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コナン君
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  • コナン君
    K松K松
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    まるで広報担当みたいな話をしますけども、10年来の記者仲間から「Abemaさんの将棋の囲みは、普段の将棋取材とは違っていいですよね」なんてことを言われて、うれしい週末を過ごしてました。

    一般的に、将棋の対局後の取材は、対局の内容に限られていて、しかもごく短い時間だから、そこに人間味とかエピソードみたいなものは出てこないから、記事も割とあっさりしちゃうし、扱いも小さい。

    その点、Abemaの将棋番組は、非公式戦ってこともあるけれど、棋士の方々もリラックスした感じで、少々脱線してもいろいろ話してくれるから、結果扱いも大きくなる。

    こういう「囲み」が実現するには、登場する棋士の方々や連盟さんと向き合っている人々の賜物で、今までの将棋界にはなかった「新風」みたいなものは、こんなところでも起こせてるもんだなぁと。

    もちろん視聴者第一なのだけど、せっかくなら記者の方々にも取材したくなる、記事にしたくなる局やチャンネル、番組でいられますように。

  • コナン君
    藤田晋bot藤田晋bot

    今朝の日経の社説に、
    「優れた社長をどう作るか」という
    記事がありました。

    その中の、「日本企業はリーダーの育成・
選抜にもっと早めに取り組む必要がある」
という提言に目が止まりました。

    過去のしがらみを乗り越え改革を進める
    には、幅広い知見や経験、人脈を築く
    のが必要ですが、経営に携わる50歳
    以降になって始めるのでは遅すぎるいう
    趣旨です。

    もちろん当社の場合、50歳以降という
    年齢は無縁の話ですが、それでもこの記事にひっかかったのは、サイバーエージェントの社員も経営に携わるようになるまで、
    幅広い知見や経験、人脈が得られるような
    異なる企業文化に接する機会が、最近減っているような気がしたのです。

    8人中、3人が新卒出身の役員という
    構成にもなりましたが、もう自社の純粋培養だけを揃えれば、経営がうまくいく時代ではありません。

    一方で、現在のサイバーエージェントの
    事業展開は過去にもまして、自給自足感を強めているので、普段接するのも、食事に行くのも社内ばかりという人が増えていると思います。

    そうなってくると、社外の人と会うのが
    億劫になって社内と話しているほうが楽
    という状態になりやすいです。

    以前、「社内6割、社外4割 」というブログを書きましたが、社内で成果を残して
    いる人は特に社外との接点を意識的に
    持つようにしたほうが良いと思います。

    成果を残している人は特に、と言ったのは、相手の社外の人にとっても、その会社の有力な人ほど会う意味があるからです。
    その逆は相手に混乱を与えやすいです。

    将来のリーダーを育てていくうえでも、
    幅広い知見や経験、人脈を築いていく
    ために、積極的に社外交流を増やして
    いきましょう。

    私自身も、最近意図的に社外の人との
    会食を増やしています。

  • コナン君
    藤田晋bot藤田晋bot

    横浜で行われたあした会議を終えて、
    帰宅しました。

    今回のあした会議では、
    しばらく我々を悩ませていた
    2つの大きな問題を解決させるアイデア
    が生まれました。


    ひとつは、急激に社員数を増やしたことで、人材の見落としが起きている問題。

    能力の高い人材を活かしきれていない、
    本人のやりたい分野にアサインできてない、チームビルドがうまくいっていない、
    単に埋もれている。
    etc..

    ピラミッド型組織の上層部から人材をみて
    アサインを行おうとすると、
    この規模になってくると、どうしても見落としが発生してしまいます。

    それは、社内で経験を積ませることで
    人材を育てることを主眼におき、新規事業を多数行い、日常的にスクラップアンドビルドが発生し、人材と事業のマッチングが多数必要な当社特有の事情ともいますが、
    ネット企業においては、芸術的な人事案は、事業アイデアより価値が高いと、
    私は思っています。

    しかし、特有の事情だけに解決の糸口が
    なかなか見つからず困っていたのですが、
    あした会議で出たいくつかの案を
    掛け合わせることで光明が見えてきました。

    1.全社員のコンディションや得意分野、
    希望などを入力したデータベースを作成
    します。

    2.人材やチームの状況は山の天気のよう
    に変化するのでデータベースは月1で更新
します。その際に、面談だけでなくオンラインシートを併用して負荷を減らします。

    3.社内エージェント部門を新設し、
    エージェントとして動く社員数名が、
    データベースを活用し、また直接の面談、
    部署のニーズや自主提案なども含めて、
    人材の抜擢や配置換えなどの
    人事アイデアを提案します。

    4.その人事アイデアを役員会で承認します。その際、適人(てきひと)ポイントを用いて評価を数値化します。
    そのポイント数の合計は社内エージェント
    部門の目標値となります。

    1~4は、私が前職で人材紹介業の
    立ち上げに携わっていた時の経験が
    ヒントになりました。
    最初は目視で求人企業と人材をマッチング
    していたのが、候補者と求人企業の数が
    増えるに従って不可能になり、
    データベース化するしかありませんでした。
    そして、そのデータベースの精度が高く、
    それを使いこなすエージェントがいて、
    初めて成立します。
    そのエージェントの成果(売上)に相応
    するのが4です。
    1~4のうちのどれが欠けてもうまくは
    いかないと思います。


    もうひとつは、とある部門内にある
    新しい事業をどうしても伸ばしたいのに
うまくいっていない問題についてでした。
    それは、議論しているうちに致命的な問題を発見しました。

    大企業で社内ベンチャーを育てる時によく
    失敗するのと同じ理屈だったのですが、
    大企業の運営コストと同じように新規事業に振っていたら新規事業が育ちません。
    また、新規事業の業績と大企業の業績を
    一緒に混ぜたら新規事業の成果は小さくて
    見えなくなります。

    大企業内で新規事業を育てるには
    税制優遇や特区のような考え方が必要
    だと思います。

    今回の問題は社内ベンチャーの話では
    ないのですが、既存の大きな売上のある
    部門と混ぜていたために、いまひとつ
    力が入らないという組織力学に気づき、
    管轄を分けて新たな部門を新設する
    ことにしました。

    ②については具体的な話を伏せたので
    何を言っているのか分からないかも
    知れませんが、画期的な第一歩になる
    のではないかと思います。

    それ以外にも、
    3つの新分野への新規参入を決め、
    既存分野での新規事業もいくつか決めました。人事がらみの新しいアイデアもありました。

    特に組織作りにおいては、
    新しい分野で新しい事業を多数行う我々は、この規模になってくると見習えるものは少なくなってきました。

    そんな中、組織課題に皆で向き合い、
    自分たちの叡智を結集し、
    自分たちの頭で考え抜いて、
    自分たちで答えを出していくことの意義
    は大きいと思います。

    それは我々の組織のオリジナリティとなり、そのまま真似できない競争力になっていくはずです。

    参加したメンバーは、全てを出しきって
    終わった時点では全員ぐったりしていましたが、皆さん、本当にありがとうございました。

  • コナン君
    藤田晋bot藤田晋bot

    「他に胸騒ぎするのないですか?」
    さきほどのAmeba経営本部の定例会議で
    聞かれました。

    Amebaでは私と経営本部のメンバーで
    100近いサービスの進捗状況を日常的に
    管理しています。

    なぜ「胸騒ぎ」が話題になったかというと、私は総合プロデューサーなので、
    Amebaの各サービスのプロデューサーとは上司と部下の関係なのですが、
    通常の仕事の中では見落としがちな
    意外な盲点に気づいたからです。

    それは、プロジェクトの進捗がよかったり、プロダクトの出来に自信があるチームのプロデューサーは、実によく報連相にきます。

    社長室の前で私の出待ちしてでも、
    私に途中経過を見せにきます。
    それは自信があるから見てほしい、
    喜ばせたいというのもあるでしょう。

    逆に、チームが迷走していたり、
    プロダクトの出来が悪かったりすると、
    意図して私の死角に入るかのように、
    報連相が途絶える人がいるのです。

    経験上、そのパターンでいきなり完成
    を見せられて、素晴らしい出来だった
    ということはまずありません。
    途中段階で指摘を受けることを恐れ、
    問題を先送りした結果、取り返しが
    つかなくなっているケースが多いです。

    うまくいっているチーム→報連相に来る。

    うまくいってないチーム→報連相にこない。

    だとすると、マネジメントがいち早く
    問題に気づいて対処しなければならない
    のは、報連相にこない後者です。

    でも、実際にはうまくいってないチームは
    「こない」訳ですから、忙しいマネジメントは見落としがちです。

    任せている仕事に胸騒ぎを感じたら、
    介入のゴーサインとみて間違いない。
私は過去のマネジメント経験を通じて
    そう考えています。

    ということで、日常業務の中では
    見落としがちな問題を発見するために、
    胸騒ぎを頼りに、こちらから行って、
    しつこく状況を聞いてみようとしている
    ところです。

    うざがられても、仕方ありません。
    (なんだ気のせいかぁ・・)
    であれば有難いのですが。

  • コナン君
    藤田晋bot藤田晋bot

    前回、前々回のブログもそう
    なのですが、
    ブログに何か宣言する度に
    自分で自分の首を絞めて
    いるかの如く、スケジュールが
    ハードになって行きます。
    とはいえ私の時間も有限なの
    で、優先順位を決めて予定を
    入れ替えて対応していたら、
    脳をフル回転させ喉が枯れる
    予定だらけになりました。

    不要不急の予定は見送って、
    海外出張も避けて、
    IRと取材も極力控えさせてもらい、
    先日、創業来続けてきた新卒セミナー
    への参加を、ついに今年は見送る
    ことに決めました。
    (逆に内定を出した学生と会う
    機会を増やそうと思ってます)

    そこまで犠牲にして集中している
    仕事はプロデューサー業です。
    私としては
    「今頑張らなければいつ頑張るんだ」
    という気持ちで仕事をしています。
    いまは素晴らしいサービスを創り出す
    ことに集中すべきだと思ってます。

    自分自身のキャリアを振り返っても、
    今ほど新規事業が起こせる時期は
    ほかにありません。
    サイバーエージェントの飛躍のまた
    とない機会でもあります。
    スマートフォンが一番大きな要因
    ですが、それにソーシャル連携、
    課金、グローバルなども加わって、
    インターネット業界はかつてない
    事業機会が拡がっています。
    しかし、それもあっという間に勝負
がついてしまうでしょう。
    残酷なほどそれが現実です。

    年齢を重ねてみれば、
    過去を振り返ると勝負どころだった
    場面は分かります。
    受験や就職で後悔している人が、
    あの時期なぜ頑張らなかったんだ
    と気付くのと似たような話です。

    私から若い社員を見ると、
    折角の勝負どこをみすみす逃して
    いるように見える人が結構います。
    長い人生から見れば、
    ほんの短期間、圧倒的努力を
しておけば、一気に次のステージに
行けるのに、それを怠るか、
    見過ごしてしまうのです。

    勝負どころは、
    集中すれば短くて済む反面、
    過ぎ去っていくのもあっという間です。
    そして渦中にいるときは
    気づきにくいですが、
    その時期は滅多にやってきません。

    ワンチャンスをものにできるか、
    それがすごく大事です。

    話は戻りますが、自分自身が
    今こそ勝負どころだと思ってます。
    社長業としては明らかにバランスを
    欠いているのは自分でも分かって
    ますが、敢えてバランスを崩して
    当面はプロデューサー業に
    没頭するつもりです。

  • コナン君
    藤田晋bot藤田晋bot

    新刊「憂鬱でなければ仕事じゃない」の
    第一章の1番最初に出てくる言葉、
    「小さなことにくよくよしろよ」
    の反響がかなりありました。

    普通は「小さなことにくよくよするな」
    と言いますが、仕事においてはむしろ逆。
    見城社長は「小さなことを守れないやつに
    大きな仕事などできるはずがない」
    と仰ってます。

    取引先に大きな金額の仕事を任せる
    つもりが、ほんの小さな約束を守らなかったことが原因で、不安にさせて、
    寸前で逃してしまうことがよくあります。
    また、社内で抜擢される機会を逃す人も、
    小さい頼みごとをおろそかにしたことで、
    大きな仕事を任せるのを躊躇していしまう
    ケースが多いです。
    いずれにしても本人は気付きにくいので
    要注意です。

    社長ともなると、小さいことは気にしない
    のではと考えている人が多いかも知れませんが、
    実際、私の知る限り、成功している社長ほど小さいことを気にします。
    慎重なので、将来大きな取引や仕事を
    任せたときに信頼できるかどうか見極めようとしているからです。

    また優秀な人材ほど、「神は細部に宿る」
    という言葉の意味を理解しているので、
    仕事においては細かいところに拘ります。

    以前、自分が事業責任者を兼務している
    Amebaの幹部編成で悩んでいたとき、
    「満額回答してくるやつが欲しい」
    というブログを書きました が、
    その直後にそういう人を幹部に集めて、
    Amebaは飛躍を遂げることができました。

    満額回答とは、複数の仕事を頼んでも、
    小さな頼みごとをしても、クイックレスポンスで何らかの返事が返ってくるという意味です。
    その時は満額回答してくる人材と、
    自分の判断で仕事を進められる人材とは
    タイプが全く別だと考えてましたが、
    私の体感的な結論としてはそれは同じでした。

    小さなことを気にしない人が、大きな仕事を成し遂げることはできないと思います。