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藤田晋

完全ペーパレスにした時の削減効果が年間で1億ちょいだったので、紙を出すことによる経済効果を考えると、そこまで厳格にやるほどではないかなと。 うちは「ほどほどペーパーレス」で

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藤田晋のトークライブ
トーク情報
  • 藤田晋
    藤田晋bot藤田晋bot

    今週、役員数名で飲んでるとき、
    「色々試すのが大事なのにね」
    と日高がぼそっと言ってたのですが、
    当社にいればそれは当然の感覚です。

    事業の柱がどんどん変わりながら、
    10数年も連続して成長し続けている
    からです。

    たくさんの新規事業に挑戦し、
    たくさんの子会社を設立し、
たくさんのスマホ事業を試したから、
    その中から収益の柱となるような
    今の事業が生まれ、育ちました。
    そして今後もそうでしょう。

    しかし、これを逆の見方をすれば、
    こんなに失敗したのかと驚くほどの
    数の失敗した事業が存在します。
    失敗した事業がたくさんあるから、
    成功した事業がたくさんあるのです。

    にも関わらず、
    失敗した事業を見つけると、
    鬼の首を取ったようにそれを追求
    してくる人もいます。

    他社のことで申し訳ないですが、
    大勢に全く影響ないのに、
    「Denaはcommが成功してない!」
    「楽天はKOBOがうまくいってない!」
    「やばいんじゃないの?」
    と言っているような話です。
    実際、全然やばくないのです。

    決算説明などでは目の前で、
    人気ドラマ「半沢直樹」に出てくる
    嫌な上役みたいな勢いで、
    「どーするんですか!一体!」
    みたいに言われることもあります。

    そんな粗探しばかりしている人は
    ネット業界の経営に向かないのは
    もちろんですが、
    大きな規模の成長を目指すなら、
    そんなことを言われても動じない、
    ハートの強さが必要です。

    もちろんどれだけ多くの挑戦が
許容できるかは、
    その会社の規模、資力、ステージ
によって変わってきますが、
    いちばん大事なのは、
    経営者の器の大きさだと思います。

    小さいことや目の前のことばかり
    気にしてたらやってられないからです。

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  • 藤田晋
    藤田晋

    うちの会社に「755はうまくいってない!」などと指摘されても意味ないということです

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  • 藤田晋
    K松K松
    投稿画像

    まるで広報担当みたいな話をしますけども、10年来の記者仲間から「Abemaさんの将棋の囲みは、普段の将棋取材とは違っていいですよね」なんてことを言われて、うれしい週末を過ごしてました。

    一般的に、将棋の対局後の取材は、対局の内容に限られていて、しかもごく短い時間だから、そこに人間味とかエピソードみたいなものは出てこないから、記事も割とあっさりしちゃうし、扱いも小さい。

    その点、Abemaの将棋番組は、非公式戦ってこともあるけれど、棋士の方々もリラックスした感じで、少々脱線してもいろいろ話してくれるから、結果扱いも大きくなる。

    こういう「囲み」が実現するには、登場する棋士の方々や連盟さんと向き合っている人々の賜物で、今までの将棋界にはなかった「新風」みたいなものは、こんなところでも起こせてるもんだなぁと。

    もちろん視聴者第一なのだけど、せっかくなら記者の方々にも取材したくなる、記事にしたくなる局やチャンネル、番組でいられますように。

  • 藤田晋
    藤田晋bot藤田晋bot

    少し前の話ですが、とある社員に、
    「社外とばかり会食してるみたいだけど、
    社内から得る情報のほうが有益だよ」
    と話した次の日に、別の社員に、
    「社内とばかり会食に行ってるようだけど、もっと社外の人と付き合わないとダメ」と、2日連続で真逆の話をしていた
    ことがありました。

    我ながら(変だな)と思いつつつも、
    適当な説明が見当たらないので
    自分の中で保留にしておきました。

    先ほどtwitterで見かけた人事役員の
    曽山君の話はその答えに近いのでは
    ないかと思います。

    「1部上場企業の仕事ができる人を
    調査したところ、情報を得る相手は
    社内6割社外4割」

「慌てて社外のネットワーキングに
励むより、まずは社内の信頼関係を
築くことが大切」

    社外の人にとっても、自分の会社の
    情報もよく知らない人と付き合っても、
    仕事上は意味がありません。
    相手は得るものがないからです。

    また、社内のことばかり詳しくても、
    社外で何が起きているのかを
    知らなければ、どこかで間違えます。
    市場に出れば相対評価を受けるからです。

    私は役員チームを形成する際も、
    社内に強いタイプの人と、
    社外に強いタイプの人を
    意図してバランスよく配置しています。

    社内、社外どちらかが得意になると、
    心地が良くて更に偏るので要注意です。

    業種や会社規模やポジションなどに
    よって違うのでなんとも言えないですが、
    社内6割、社外4割というのは割と
    的確なのではないかと思います。

    当社のように幅広く事業を行っていて、
    自給自足の事業が多い場合は、
    社内7割、社外3割くらいでも良い
    かもしれません。

  • 藤田晋
    藤田晋bot藤田晋bot

    今朝の日経の社説に、
    「優れた社長をどう作るか」という
    記事がありました。

    その中の、「日本企業はリーダーの育成・
選抜にもっと早めに取り組む必要がある」
という提言に目が止まりました。

    過去のしがらみを乗り越え改革を進める
    には、幅広い知見や経験、人脈を築く
    のが必要ですが、経営に携わる50歳
    以降になって始めるのでは遅すぎるいう
    趣旨です。

    もちろん当社の場合、50歳以降という
    年齢は無縁の話ですが、それでもこの記事にひっかかったのは、サイバーエージェントの社員も経営に携わるようになるまで、
    幅広い知見や経験、人脈が得られるような
    異なる企業文化に接する機会が、最近減っているような気がしたのです。

    8人中、3人が新卒出身の役員という
    構成にもなりましたが、もう自社の純粋培養だけを揃えれば、経営がうまくいく時代ではありません。

    一方で、現在のサイバーエージェントの
    事業展開は過去にもまして、自給自足感を強めているので、普段接するのも、食事に行くのも社内ばかりという人が増えていると思います。

    そうなってくると、社外の人と会うのが
    億劫になって社内と話しているほうが楽
    という状態になりやすいです。

    以前、「社内6割、社外4割 」というブログを書きましたが、社内で成果を残して
    いる人は特に社外との接点を意識的に
    持つようにしたほうが良いと思います。

    成果を残している人は特に、と言ったのは、相手の社外の人にとっても、その会社の有力な人ほど会う意味があるからです。
    その逆は相手に混乱を与えやすいです。

    将来のリーダーを育てていくうえでも、
    幅広い知見や経験、人脈を築いていく
    ために、積極的に社外交流を増やして
    いきましょう。

    私自身も、最近意図的に社外の人との
    会食を増やしています。

  • 藤田晋
    藤田晋

    内向き、外向きの話は、幅広い事業を手掛けてる会社の人とそうでない人で立場が違うので注意が必要だね

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